AST-ÜST İLİŞKİSİ

Gelişmenin ihmâl edilmiş iki kaynağı astlar ve üstlerdir. Astları hakkında idareci, ilk olarak, onların faydalı olabilecekleri konuların tespitini iyi yapmalıdır. İyi bir idarecinin astlarının işlerini gerçekten en iyi şekilde yapmalarını sağlamak için kendisini astlarının bir asistanı olarak addettiği söylenmiştir. Eğer bu yaklaşım tercih edilip seçilirse, astlara nasıl yardımcı olunabileceği ve gerçekten onlara sağlanan yardımın nasıl arttırılabileceği kolayca incelenebilir. Bunun anlamı, astlar işlerini yaparken onların işlerine karışmak değildir. Gerçekte ise, genellikle bunun tersi istenir.

İdarecinin insanları motive edici olarak görevi, en verimli işi yapabilmelerini sağlamak için onların çevresini tertip ve tanzim etme olarak tarif edilmiştir. Bu gelişme astların ihtiyaçları için bir hassasiyet ister. Astların gayelerini belirlemelerinde onlara yardımcı olma da bunun içindedir.

Bu çeşit bir hassasiyeti geliştirmenin en geçerli yollarından biri, ya doğrudan doğruya veya dolaylı olarak, sık sık astlara işte hangi yardımın kendilerine faydalı olabileceğini ve hangi yardımı kullanabileceklerini sormaktır. Çoğu kez bu, bazısı gerçek, bazıları da hayâlî olan birtakım problemlerin tartışmasını başlatacaktır. Bu tartışma astların fikrî kavrayışını, anlayışını geliştirmeyi sağlayacaktır. Bu durum tam anlamıyla JİT denilen bir vecizenin açıklaması olarak tarif edilebilir(JİT vecizesi, “Eğer öğrenciler öğrenmemişlerse öğretmen öğretmemiştir.” sözüdür.). İdareci için bu vecize, “Eğer astlar işi iyi yapamıyorlarsa idareci başarısızdır.” şeklinde okunur. Açıkça, bu bakış açısı astın bir parçası olarak kapasiteyi varsayar. Fakat çoğu kez idareciler de kendilerine hatırı sayılır bir zamana mâlolan astın performansını, başarısını arttırmak için ona yapılacak olan zorunlu yardımı ve kendisine gösterilecek olan anlayışı sağlamak ve göstermek konusunda başarısızdırlar.

Âmir, bir idarecinin ilerlemesine katkıda bulunan önemli bir kimse olabilir. Soru sorma yaklaşımı ile bir yönetici yapmaya alışık olduğu işin yapılmasında işverenine yardımcı olabilir. Bazen bu durum, üstün yardıma ihtiyacı olup da söylemekte tereddüt ettiği bir hususu açığa çıkaracaktır. Diğer zamanlarda üst astı olan yöneticinin istifadeli hâle getirilmiş olan işin son safhaları hakkında ne bildiğini anlamak için ona bir şans vermeyi şiddetle arzu eder. Bazı durumlarda işveren tarafından gelen istekler astın problemlerini değerlendirmek hususunda onun başarısızlığının bir sonucudur. Böyle durumlarda soru sorma üst tarafından inanılan yanlış bir yorumu düzeltmek için bir fırsat sağlayacaktır. İlk bakışta bu “Patronu hatalı çıkarma, patronun yanlışını düzeltme” gibi gözükecektir. Bununla beraber, soru sorma alışkanlığı ve cesareti açıkça başarıyı artırmak için samimî bir istektir.

Ast-üst ilişkisinde astların şahsî problemlerinin hâllinden başka fırsatlar da ele geçirmeyi üstlerin çoğu hoş karşılar. İşveren ile astı arasındaki ilişkide ana zorluklardan biri, her seviyede diğerinin problemlerini anlamak hususunda her birinin başarısızlığıdır. İlişki sonunda problemlerden birinin tartışılması diğeri için, eğer bu tartışma yararlı ve müspet bir seviyede ise, elbette bu anlaşmazlığın hâlledilmesini sağlayacaktır. Gerçekte bir yönetici kendi kendini birçok hususta yetiştirebilir, geliştirebilir, fakat bu gelişme onun üstlerinin sorumlu olduğu bölgede, alanda başarının artmasına yardım etmedikçe sonuçlar gerçekten değerli değildir. Bir yazarın belirttiği gibi, üst “bekler ve beklemek hakkı da vardır ki, onun idaresi altında bütün o çalışma, çalışanların gayretlerini, güçlerini umumiyetle parça parça olarak veya teşkilâtın tamamını ilgilendiren bir problem teşkil edecek hususlar olarak ortaklaşa bir araya toplar.

Herhangi bir gelişme programında önemli bir faktör hedeflerin tespitidir. Bu tespit en iyi şekilde yukarıda belirtilmiş olan ast ve üstlerin her ikisini de ihtiyaçları dikkate alınarak yapılır. Akılda tutmak için önemli bir temel prensip, ele geçirilebilir hedeflerin kısa vadeli gerçekçi bir serisinin tespitinin zorunlu olduğudur. Bu demektir ki, gelişme bir temel ilke üzerinde parça parça plânlanmış olmalıdır; aynı zamanda faaliyetin bütün safhalarında gayeler belirlenmelidir.

İşte gelişmenin aktüel bir şekilde belirlenmesinde ölçü, değişikliği teşvik eden patron veya ast ile yapılmış olan bir kontroldür. Bir kurs alma, belirli bir tür toplantıya katılma, diğer birimlerle ilişkiyi sürdürme, işten zamanında ayrılma, gelecekteki olayları plânlama gibi bazı örneklerde değişiklik olgusu apaçık ortada olabilir.

Not: Bu makale, Konya Postası’nın 08 Aralık 1992 tarih ve 5763 sayılı nüshasında, Mersin Tercüman Gazetesi’nin 26.02.2007 tarih ve 198 sayılı nüshasında yayımlanmıştır.

 

 

Ekrem YAMAN

KARAPINAR KAYMAKAMI